企业简介
南京医药股份有限公司（以下简称南京医药）是我国医药流通行业首家上市公司, 1996年7月1日在上海证券交易所挂牌上市。在过去的数年里，南京医药按照“调整转型、创新再造”的战略部署，主动调整公司战略，推进资本运作，使公司主营业务规模得到迅速拓展，实现了覆盖苏、皖、闽三省的市场网络布局。公司旗下的分子公司已有20多家，门店数量500多家，销售收入近80亿元，利税近5亿元，总资产33亿元。2002年以来，南京医药信息化项目被评为“国家级信息化项目”，南京医药被评为“江苏省电子商务试点企业”目前，公司正朝着集团化管理和投资控股管理的经营方向发展。最终把公司建成跨地区、跨行业，主业突出，多业并举的大型集团公司。
项目背景
最近几年，南京医药发展极为迅速，尤其是在并购了多家省级医药流通企业之后，南京医药已经由一个区域性的企业成为了全国性的大型医药连锁集团。企业的机构合并了，但企业的“血液”资金并没有合并，资金分散在各地的分子公司，资金在哪里？有多少？谁掌控？总部对此基本是无法做到了解与管理，更谈不上发挥集团整体的资金优势，也无法对成员单位的资金收支进行监督，总部对分子公司的管理职能因此被弱化，资金运行的风险随着企业规模的扩大有增无减，资金的使用效率却与企业的发展已不匹配，宏观调控等因素带来的资金紧缺、融资成本不断加大也必然的对南京医药的融资形成了压力。对此南京医药的领导提出了“集中分散资金，打造一个安全、高效的资金集中管理平台，建立能指挥动手脚的大脑”的资金管理战略目标。南京医药的资金结算总监俞勤表示：“对大型集团而言，你可以暂时无法实施全面预算管理，但你必须首先实现资金的集中管控，因为预算必然要通过资金的收支进行落地。”
实施过程
1．2005.12－2006.05
经过严谨、广泛的遴选，南京医药签约浪潮集团，由浪潮集团为其资金管理项目提 供设计方案与软件系统。
2．2006．06—2006.09
浪潮ERP医药行业经典案例系列
Inspur Group ~ 2 ~ 客户专线:400-658-6000
浪潮资金管理专家为南京医药交付了资金管理项目的设计方案，包括：资金系统的需求调研，管理模式，业务规划，日常操作制度，帐务处理规则等等。根据方案浪潮进行了软件产品演示。
3．2006.10－2006.11
系统支撑环境准备，包括：系统软件、服务器、网络联接设备、网络安全设备。同时完成系统的开发。
4．2006.11－2007.01
操作培训。银行接口现场调试，并交付使用。南京范围内的成员单位开始测试，使用资金系统进行日 常的业务测试操作。修改本阶段发现的错误。
5．2007.01－2007.04
清理之前的测试数据，试点企业上线使用。根据结算中心日常的工作需要制作查询报表。稳定银行接口。验收双机热备环境。进行操作培训，提交系统操作手册。
6．2007.05
使用的下属企业已经大大超出合同约定的试点企业范围，并运行良好，提交试点验收。
实施摘要
一、结合南京医药的发展，以资金为切入点，三步走的信息化战略：
第一步：企业内部的纵向资金集成，即总部自上而下的资金集中管理。
第二步：企业内部资金链与业务链的集成。实现集团资金与业务的一体化管理。
第三步：企业内部价值链与外部价值链（包括国内外供销商）的集成。
二、资金管理平台的实现目标：
以帐户为核心，以资金业务为基础。集结算处理、票据处理、信贷管理、资金预算、风险监控、决策支持为一体的，可平滑扩展的资金管理平台。
三、资金管理模式：
南京医药下辖将近20家分子公司，门店数量五百多家，资金的结算数量多而小，如果实行总部直接到成员单位的资金收支管理，总部的工作量是难以想象的，结算的效率也无法保证，为此该项目设计了“两级资金收支管理模式”
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 一级结算中心的职能：资金的归集、预算、部分结算、资金信息集成。统一对外融资、投资、统一开立帐户；统一信息传递、统一票据管理、风险集中于集团总部进行管理。
 二级结算中心的职能：二级结算中心主要负责成员单位资金的日常管理，在授权范围内办理所属辖区内各分（子）公司的资金转账结算、票据贴现、存贷款，并对各分（子）公司头寸进行控制与集中、内部稽核以及会计核算等，二级结算中心不能滞留任何资金，实行零余额管理。
浪潮ERP在支持多级资金管理模式方面体现出了更为灵活全面的适应能力，而且浪潮企业多年来稳定的发展，完整的产品线能够长期支持南京医药的信息化战略，最终，南京医药选择了浪潮ERP。
应用成效
资金不定额集中管理
资金的集中管理确实是集团管理的趋势，但集中管理也确实在一定程度上影响到下属单位经营的灵活性，同时下属单位需要一个适应的过程，所以我们现阶段采取了不定额的资金集中管理方式：某个账户的资金余额一般为零，但根据经营的需要，该账户有时也会出现资金主动预留的情况。通过该方式，南京医药在加强总部管理职能的前提下，仍然能够充分的支持下属单位的经营。
统一、有序的资金流动
南京医药通过两级结算中心，实现了整个集团资金统一化的管理，集团的资金统一调配、统一信贷、统一结算规则、统一稽核监管。对大额资金的流向进行重点监控（系统会特别提示），
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为集团把好资金安全关，二级结算中心只能在授权范围内办理所属辖区内各分（子）公司的资金转账结算、票据贴现、存贷款，并对各分（子）公司头寸进行控制与集中、内部稽核以及会计核算等，整个集团的资金流动更加有序。全流域使用同一数据库，能够进行全方位多角度的统计查询、共享业务数据，信息传递更加迅速。
资金预算的有效执行
成员单位每月向结算中心上报未来5天的资金日计划和未来3周的资金支付预测，资金日计划为集团资金结算中心向成员单位的实际下划款提供依据，该资金日计划经过二级结算中心、一级结算中心的资金审批，审批后的结果做为一级结算中心和二级结算中心下拨资金的依据。结算中心每天的下拨资金都是在成员单位资金日计划下进行，成员单位每笔付款都是在结算中心的资金控制下进行，确保了每天的下拨资金既能满足成员单位每天的付款业务需求，又不至于在成员单位沉淀太多的资金。通过5+3的资金预算可以预测各期间现金流量情况及资金需要，在对外资金支付业务发生时，必须在事先审批通过的预算项目下支付，否则不能对外支付，每笔资金支付情况与预算汇总表进行对比，生成预算执行情况表，实时、动态的反映预算执行情况，有效控制整个集团的资金支出及资金运用，做到事前计划、事中控制、事后分析的完美结合。
资金风险的流程规避
结算和信息流程的统一是结算中心模式运行的基础。在内部控制体系中，流程系统的整合是内部控制发挥作用的重要方式，而且也是授权控制的有效保证。通过流程体现企业内各部门或岗位之间、业务之间各步骤的关系，发挥制约和协调的控制作用。浪潮资金系统中，结算中心中不相容职务不能由一人兼管，而必须由两个或两个以上的人员合理分工、共同负责。结算中心不相容职务有：授权审批职务、业务经办职务、资产保管职务、会计记录职务和审核监督职务等。每一笔业务的流程中至少要包括以上两种职务以上才能处理完成，不同职务的人员互相监督，从而有效的规避资金风险。
严格高效的资金审批
对每一笔资金的流动，结算中心或成员单位的领导都要进行严格的审批，只有领导审批通过后，该业务才能通过银行进行实际的支付。浪潮资金系统审批流程基于业务进行定义，对各类业务提供按照审批岗位/人员、审批顺序、审批额度、审批条件自定义功能。对需要审批的领导可以定义相应的审批额度，在该审批人员的额度范围内的单据进行审批，而对于超过该审批额度的单据则自动跳转到下一个领导，实现了审批权限的自动跳转，南京医药可以根据各个领导的实际审批权限灵活定义，每个领导在自己的审批权限之内对资金的流动进行严格的控制，确保资金的安全。
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资金成本大幅降低
通过资金集中统一管理，依靠南京医药庞大的整体现金流的支撑，结算中心利用充分的资金调控余地，就可以取得与银行等金融机构对等的博弈平台，同时也能以较少的外部融资，满足集团下属所有企业较多的融资需求，以达到降低整体融资成本的目的，预计2007年南京医药整体融资成本动态降低将近千万元。