企业背景
中国铁建是中国乃至全球最具实力、最具规模的特大型综合建设集团之一，2010年《财富》“世界500强企业”排名第133位，“全球225家最大承包商”排名第1位， “中国企业500强”排名第8位，是中国最大的工程承包商，也是中国最大的海外工程承包商。 2009年底，企业总资产2829.9亿元。净资产540.8亿元，全年新签合同总额为6013亿元，其中海外新签合同额597亿元，营业收入3555亿元，实现利润总额208亿元。
公司业务涵盖工程承包、勘察设计咨询、工业制造、房地产开发、物流与物资贸易及资本运营，已经从以施工承包为主发展成为具有科研、规划、勘察、设计、施工、监理、维护、运营和投融资的完善的行业产业链，具备了为业主提供一站式综合服务的能力。并在高原铁路、高速铁路、高速公路、桥梁、隧道和城市轨道交通工程设计及建设领域确立了行业领导地位。自上世纪八十年代以来，在工程承包、勘察设计咨询等领域获得了363项国家级奖项。其中，国家科技进步奖55项．国家勘察设计“四优”奖74项。詹天佑土木工程大奖39项。国家优质工程奖124项、中国建筑工程鲁班奖71项。
信息化内因
中国铁建总公司自05年开始部署财务集中管理系统，但是总体来讲效果不是十分理想。鉴于企业集团集中理财和促进发展的需要，为加大资金、成本等监控力度，集中财权、集中财力和集中核算，保证财务政令畅通，以提高会计工作质量和效率，满足上市后要求的准确、快捷的会计信息要求以及提高企业整体经济效益的需求。这次，中国铁建对整个公司信息化建设路线非常明确，采用分步分层建设策略，第一步目标是要在局级单位（即27个局集团）进行财务集中核算（包含账务、报表、工资及固定资产）建设，初步在局集团搭建财务集中管控中心。由于先期同国内一家知名软件商的合作很不顺利，没有达到信息化规划的第一步目标。这时，中国铁建将绣球抛向浪潮，浪潮凭借在国内集团财务信息化领域的领先优势、成熟清晰的建设思路、产品的独特设计、踏实的工作作风与强大的实施服务能力，成功完成了在中国铁建下属的中铁建设集团的试点工作，并相继同其他局集团结成战略合作伙伴，为中国铁建第一阶段目标的实现提供了强有力的保障。
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与此同时，中国铁建认识到企业除了不断提升自己的产品和服务外，持续地提高经营管理水平是集团企业寻求发展壮大的第二个引擎，而集中资金管理则成为提高整个经营管理水平的有效突破口。浪潮深刻把握中国铁建的资金管理现状，建设性地提出了浪潮ERP资金管理解决方案，“虚拟银行”等创新思想得到了中国铁建的欣赏。同年，中国铁建签约浪潮ERP集团资金管理系统，以“管理好钱袋子”为突破口，构建强大的中央总部。
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集中财务核算
中国铁建本次集团财务信息化建设采用“局集团先行、稳步推进”的建设策略，首先在局集团层面搭建财务集中管理平台，实现局集团内部各单位间的信息互通、集中管控，未来逐渐统一整个中国铁建的财务集中管控平台。目前，下属各局集团已全面展开集中财务系统、资金管理系统的实施上线工作。
 实施范围 ：十一局、十二局、十四局、十五局、十九局、二十局、二十一局、二十二局、二十三局、二十四局、二十五局、中铁建设集团、中铁物资集团、中铁房地产集团、中铁电气化局、铁城监理公司等；
 应用模块 ：会计核算、集团报表管理、离线脱机应用、内部往来对账、科目计息、久其报表接口、交流论坛。
资金管理
中国铁建的资金管理采用“多级结算中心”的应用模式。在总公司建立一级结算中心，构建整个中国铁建的资金集中监管平台，行使对下级公司的资金监管职能，随时掌控下级资金动向、防范资金风险、快速准确进行资金决策；在局集团及下级工程公司建立二级/三级分结算中心，构建局部集中的资金业务与管控中心，实现对所辖范围内项目部、下级公司的资金监管、审批控制、归集调剂与内外部结算等。最终建立中国铁建分级集中、合理分权、整体管控的资金管理平台。
 应用模块： 资金监控、资金计划、资金结算、票据管理、筹融资管理、资金决策。
图1：集中财务核算架构图
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图2：中国铁建资金管理架构图
信息化历程
实施范围：总公司及全部下级单位
应用模块：集中财务核算系统、资金管理系统、离线脱机应用、内部往来对账、科目计息、久其报表接口、交流论坛等。
对本项目的实施，浪潮成立了专门的铁建项目实施团队，对每个局集团制定有针对性的实施计划，采取“先树标杆、快速拓展”的实施策略，首先成功实施一个局集团，然后总结并形成中国铁建项目的实施路线图和方法论，逐步在其他局集团迅速展开，集中规划、快速推进，降低实施成本、确保实施质量。
2007年5月，中国铁建选取下属一个局（中铁建设集团）试点浪潮的集团财务系统。经过中铁建设与浪潮项目组的共同努力，中铁建设的集中核算平台仅3个月就成功验收。中铁建设集中核算项目在如此短的时间内取得了骄人成绩，大大增强了中国铁建选择浪潮合作的信心，加速了浪潮在整个中国铁建各局集团的推广步伐。
从2008年1月份开始，浪潮在中国铁建内部展开了轰轰烈烈的市场拓展与项目实施工作，目前，中国铁建下属三分之二以上的集团公司已与浪潮战略合作，比如：中铁十一局、中铁十二局、中铁十四局、中铁十五局、中铁十九局、中铁二十局、中铁二十一局、中铁二十二局、中铁二十三局、中铁二十四局、中铁二十五局、中铁物资集团、中铁房地产集团、中铁电气化局等，均已经成功验收。
在集中核算系统实施的同时，浪潮凭借在资金管理领域的强大优势，再度与中国铁建总公司携手，在中国铁建总部搭建起大集中资金监管平台，资金系统和数据集中在总公司安装维护，在管理上形成多级结算中心、分级管控，根据各局集团的经营管理特色，采用多种手段实现铁建的资金归集、内部调剂、外部贷款、票据管理、集中监控、集中决策分析等。目前，已经在中国铁建下属12个局集团实施应用。中国铁建的资金管理系统将成为国内规模最大且具有建筑施工行业特色的应用典范。
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项目成效
1. 搭建起以各局集团为中心的集中管控平台
搭建起以各局集团为中心的集中管控平台，进一步强化了局集团自身的财务管控能力和信息管控能力，推进集团内控目标落地实现，满足国家内控标准要求，为中国铁建远景建设目标奠定了坚实基础。
2. 畅通交流通道，实现信息共享
借助本系统的实施，中国铁建各局之间可以经常开展内部交流活动，共同探索创新的管理模式和工作方法、总结经验、分析不足，形成知识库、信息共享、共同进步，为集团发展出谋划策，助力中国铁建战略目标实现。
3. 整理规范财务基础数据及流程，强化集团管控能力
按照总公司要求，各局集团对财务基础数据和财务流程进行重新整理与规范，制定统一的科目编码规范、统一的会计报表、统一的会计政策、规范会计行为，局集团内部各核算单位在统一的规则下进行会计核算和信息披露，步调一致、口径统一，全面强化集团总部管控力度，纵向数据提取与横向经营分析更加准确高效，提高管理效率、降低经营成本。
4. 提高了财务信息的及时性及可用性
使集团财务管理从传统的依靠报表管理，转变为依靠账目进行管理，提高了集团财务信息的及时性和可用性；集团总部可随时透视各基层项目部的财务状况、项目成本结构、资金动向等，而无需亲临现场，一站式监管、快捷高效；借助集中报表平台，大大优化财务报告的编报流程，实现报表在总部的集中汇总合并与分析，缩短报表汇总合并周期，减少人为干扰，确保报表质量，提升财务分析质量与财务管控水平。
5. 提高了整个集团资金的集中管控能力
通过铁建总部集中式资金管理系统的建设与多级结算中心的应用，全面加强了中国铁建总公司对资金流的监控能力，减少资金损失、规避资金风险、资金分析快速准确；局集团通过对闲置资金进行归集，形成了总部资金池，进行内部资金调剂、内部结算以及内部借款等，盘活了沉淀资金、提高了资金利用率、大大降低融资成本与管理费用。同时，进一步规范了资金的业务流程，制定资金计划，对资金收支进行严格的计划控制，可以及时准确跟踪资金进度。通过这种分级的资金管理方式，中国铁建在保证下级公司利益的前提下，逐渐完成了对整个集团资金的集中管控。
 管理单位：29个局级单位6000多个项目部。
 管理账户：8000多个账户。
 管理存款：510多亿，降低融资成本30.5亿。
 资金管理模式：集中划拨、预算控制。